Bylok, Nowak (red) Zachowania ludzi w organizacji

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Do czynników kreujących te różnice organizacyjnezalicza się: wymagania zawodowe, konflikt roli, niejednoznaczność roli, przeciążenie iniedociążenie rolą, odpowiedzialność za innych, brak społecznego wsparcia281.Zjawisko stresu w organizacji może być konsekwencją obiektywnych warunkówzewnętrznych, może mieć także podstawy w specyfice osobowości danej jednostki.Napodstawie prowadzonych badań wyznaczono wzór zachowań pracownika szczególnienarażonego na ryzyko stresu w pracy.Charakteryzuje się on między innymi:" zewnętrzną lokalizacją kontroli;" wysoką reaktywnością;" nasiloną neurotycznością;" negatywnym nastawieniem do życia i pracy;" brakiem akceptacji samego siebie;" nieadekwatnie do możliwości wygórowanymi ambicjami282.Główną ofiarą stresu organizacyjnego jest pracownik, jednak nie oznacza to, że sytuacja tapozostaje bez wpływu na organizację jako całość.Typowymi jej efektami jest również:zmniejszona produktywność, zwiększona absencja pracowników, wzrost wypadków, wyższafluktuacja personelu.Stres odczuwany przez kadrę kierowniczą jest na ogół związany z różnymi przeszkodamiw spełnianiu podstawowych funkcji kierowniczych i realizowaniu siebie w roli kierownika.Trudności te związane są głównie z:" skomplikowanym procesem podejmowania decyzji uzależnionym od różnych powiązańnieformalnych wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa," rosnącymi wymaganiami w zakresie odpowiedzialności i wydajności pracy," niestabilnymi zasadami prawno-ekonomicznymi w oparciu, o które funkcjonujeprzedsiębiorstwo," obawą o utratę stanowiska," brakiem jasnych i jednoznacznych kryteriów oceny pracy kierowniczej i awansowania," niemożnością zaspokojenia oczekiwań i potrzeb pracowników," trudnościami w rozwoju własnych uzdolnień na skutek niekompetencjizwierzchników283.Kierowanie stresem oznacza według S.Tokarskiego jego opanowanie a nie zaśdoprowadzenie do obniżenia motywacji zadaniowej.Celem kierownika powinna być pomoc281A.Jachnis, Psychologia& op.cit., s.124-126.282J.Penc, Kreowanie& op.cit., s.166-167.283Ibid., s.169.156ludziom w wyszukiwaniu najlepszego dla nich w danych warunkach poziomu stresu, wutrzymaniu goi przystosowaniu się do zmiany284.Style kierowania wpływają na efektywność funkcjonowania organizacji ale mogą byćtakże przyczyną stresu organizacyjnego.To czy dany styl kierowania jest zródłem stresuzależy od różnych czynników w tym stopnia akceptacji kierownika przez grupę, trudnościwykonywanego grupowo zadania, pozycji lidera w systemie władzy.Zarówno stylekierowania jak i posiadany autorytet władzy są uzależnione od zdolności kierowniczych.Sytuacje stresowe generowane są także poprzez preferencje kierowników związane zkoncentrowaniem się na zadaniu lub na stosunkach międzyludzkich.Menedżerowieskoncentrowani na zadaniu traktują często podwładnych instrumentalnie, jako środki douzyskania zamierzonego wyniku i mimo, że zwykle ten cel uzyskują, wiąże się to często zdużym kosztem psychologicznym.Profilaktyka stresu organizacyjnego według J.F.Terelaka obejmuje zarówno indywidualnąodpowiedzialność za swoje życie jak też doskonalenie organizacji środowiska pracy.Indywidualna odpowiedzialność za swoje życie sprowadza się do zdobycia umiejętnościrozpoznawania stresu i unikania zbędnych sytuacji stresowych, oraz zwiększania skutecznościradzenia sobie ze stresem poprzez eliminowanie negatywnych emocji, planowanie czasu,opanowanie technik relaksacyjnych, racjonalne żywienie a także korzystanie z różnych formwsparcia społecznego i dynamicznych technik walki ze stresem.Doskonalenie organizacji pracy ma na celu usunięcie zalążków stresu organizacyjnegopoprzez: psychologiczną selekcje zasobów ludzkich, motywowanie ludzi, obok bodzcówfinansowych poprzez możliwość realizacji potrzeb wyższego rzędu, poczucie uczestnictwa wkształtowaniu decyzji, usprawnianie komunikacji interpersonalnej, kształtowanie właściwegodystansu do pełnionych ról, czy wreszcie wdrażanie programów naprawczych worganizacji28511.8 ZakończeniePomimo, iż współczesne organizacje są zródłem różnorodnych stresów dla wielufunkcjonujących w nich ludzi, to mają one również duże możliwości prowadzenia działańeliminujących przyczyny stresu ze środowiska pracy.Działania te wiążą się między innymi z doskonaleniem organizacji pracy, prowadzącym doharmonijnego współdziałania ludzi w realizacji celów przedsiębiorstwa.Rozszerzenie zakresuczynności i odpowiedzialności pracowników, dążenie do ich usamodzielnienia się wprocesach pracy uwalnia ich również od wielu stresogennych czynników związanych ześcisłym nadzorem, pobudzając zarazem ich inwencję i rozwój osobowości.Doskonaleniewarunków materialnego środowiska pracy pod kątem zmniejszenia uciążliwości dla zdrowiai poprawy bezpieczeństwa oraz higieny pracy przyczynia się także do redukcji stresu.Organizacje powinny dbać o zapewnienie właściwego przepływu informacji i dążyć dowspólnego wypracowywania decyzji, rozwoju partnerstwa i współudziału w kształtowaniuspołecznego środowiska pracy.Niezwykle istotne jest prawidłowe konstruowanieposzczególnych ról organizacyjno-zawodowych, aby nie dochodziło do konfliktu roli, do jejwieloznaczności i przeciążenia.Stworzenie systemu regularnych, kompleksowych ocenpracowników oraz obiektywnych kryteriów ich dokonywania eliminuje wiele napięć inieporozumień między współpracownikami.Brak uznania i awansu jest szczególnie silnymczynnikiem stresotwórczym, dlatego też organizacje mając to na uwadze powinny stwarzaćpracownikom perspektywy rozwoju osobistego i kariery zawodowej.284S.Tokarski, Kierownik w organizacji, Wyd.Difin, Warszawa 2006, s.122.285W.Terelak, Psychologia& op.cit., s.311-313.157Elżbieta RobakRozdział 12KREOWANIE ZACHOWAC ORGANIZACYJNYCH SPRZYJAJCYCHWSP�APRACYPOPRZEZ INTEGRACJ PRACOWNIK�W12.1 WprowadzenieWspółczesne przedsiębiorstwa coraz częściej budują swoją przewagę konkurencyjną napodstawie zdolności swoich pracowników do współpracy w osiąganiu wspólnych celów,bowiem skuteczność funkcjonowania organizacji, ich rozwój to efekt współdziałania ludzi.Oprócz wiedzy i umiejętności członków organizacji - to zdolność budowania więzispołecznych w celu realizacji wspólnych wartości jest istotną determinantą jej rozwoju.Dlatego dla wielu współczesnych firm o atrakcyjności pracownika, obok jego wartościprofesjonalnej, decyduje umiejętność harmonijnej współpracy.O ile optymalna alokacja i wykorzystanie kompetencji pracowników oraz zapewnieniewymiany wiedzy i doświadczeń, należą do podstawowych zadań gospodarowania zasobamiludzkimi, to uzupełnieniem tych działań jest wykorzystanie dodatkowych wartości tkwiącychw więziach międzyludzkich.Integracja pracowników, wypełniając przestrzeń społeczną pomiędzy ludzmi w organizacjipoprzez sieci relacji, może służyć między innymi do kreowania zachowań organizacyjnychsprzyjających efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa oraz ożywieniaprzedsiębiorczości poprzez ułatwienie współdziałania.Celem niniejszych rozważań jest zwrócenie uwagi, na możliwości jakie dla budowaniaspołecznego potencjału przedsiębiorstwa stwarza integracja pracowników [ Pobierz całość w formacie PDF ]

Formularz