[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.3.teorie modyfikacji zachowańW jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania pracownika w przyszłości.Wyznaczenie motywacji- narzędziami wyznaczania są: narzędzia pozytywne- nagrody oraz narzędzia negatywne- kary, narzędzia uczenia- regulaminy, procedury, zasady, reguły postępowania, narządzie wygaszania zachowania- brak reakcji na czyjeś zachowanie.PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN1.Lęk przed nieznanym (pracownik, który nie wie co się stanie, boi się skutków zmian, jest zatem ich przeciwnikiem)2.Nieświadomość celu zmian (wprowadzanie zmian na zasadzie odgórnej dyrektywy budzi z reguły opór personelu; pracownicy powinni wiedzieć, po co potrzebna jest zmiana i w jakim celu zachodzi; brak poczucia sensu zmiany budzi agresję lub powoduje pasywność)3.Brak zaufania (zdarza się, że pracownicy nie chcą uwierzyć w celowość zmian; przyczyną takiej sytuacji jest często różnica perspektywy, z której ocenia się zmianę; inaczej postrzega ją zarząd, inaczej personel; radą na tego rodzaju impas może być dyskusja z najbardziej wpływowymi członkami załogi, w której strony poznają nawzajem swoje punkty widzenia i próbują ustalić wspólne stanowisko)4.Zakłócenie rutyny i przyzwyczajeń (pasywność bierze się z zadowolenia z istniejącego stanu, które niejednokrotnie znajduje wyraz w powiedzeniu; po co się wysilać, skoro tak dobrze idzie)5.Poczucie, że spodziewane korzyści są niewspółmiernie małe w stosunku do poniesionych kosztów i wysiłków (opinia ta często wiąże się z niezrozumieniem istoty i celu reformy; tak czy inaczej, przygotowując zmianę należy pamiętać, że ludzie, którzy zaangażują się w proces zmian, muszą w nim widzieć korzyść)Postawy niechętne zmianą wynikają również z braku szacunku dla przywódcy, z braku tolerancji., ograniczeń kulturowych, ograniczeń umysłowych, które nie pozwalają zrozumieć pewnych idei i zamiarów, oraz przywiązania do tradycji.ETAPY WPROWADZANIA ZMIANWprowadzając zmiany menadżer nie powinien liczyć na charyzmę, ale na fachową wiedzę oraz techniki i umiejętności, które opanował i którymi umie się w odpowiednim momencie posłużyć.Niezbędne jest rozeznanie w przebiegu zmiany i w problemach wiążących się z poszczególnymi etapami procesu przekształcania instytucji.(1) Zmiany z punktu widzenia postępowania z pracownikami.1.Perswazja, która polega zarówno na argumentach logicznych, jak i emocjonalnych.Argumenty emocjonalne są bardzo przydatne w pierwszej fazie oswajania pracowników z myślą o konieczności reformy.Nie należy jednak zaniedbywać rzeczowych argumentów logicznych, które budują trwałe i świadome poparcie dla zamierzonych działań.2.Partycypacja- podwładni powoli angażują się w proces identyfikowania potrzeby zmiany.Menadżer zaczyna współpracę z pracownikami.Uczestnicząc w przygotowaniu zmiany pracownicy świadomie biorą na siebie część odpowiedzialności za reformę i czują się jej współautorami.Powstaje poczucie identyfikacji ze zmianą.3.Okres adaptacyjny- pracownicy przystosowują się do zmiany, przechodzą odpowiednia szkolenia, uczą się nowych form działania.Menadżer powinien jasno określić swoje wymagania wobec pracowników i zaznaczyć, że ci, którzy nie zdołają się dostosować, będą musieli odejść.W trakcie przygotowywania zmiany prowadzi się zazwyczaj negocjacje z grupami interesu.Ci, którzy staną się liderami zmiany, którzy będą ją wprowadzać i popierać, oczekują w zamian pewnych korzyści.Szczegóły ustalane są w drodze negocjacji.(2) Etapy zmian od strony instytucji1.Ignorancja- na tym etapie nikt nie wie jeszcze, na czym polegać będzie zmiana.Po instytucji krążą dopiero pierwsze niejasne pogłoski.Na tym etapie należy wykorzystać zainteresowanie pracowników i tak przedstawić reform, aby pozyskać dla niej jak najwięcej zwolenników.2.Informacja- pojawiają się wstępne informacje, zmiana nie jest jeszcze dobrze rozumiana.Pracownicy czekają na następne kroki dyrekcji.3.Ferment- pojawiają się pierwsze różnice zdań: wyodrębniają się grupy zwolenników i przeciwników zmiany.Menadżer rozpoznaje grupy nacisku.Pierwsze działania napotykają opór niechętnych i apatycznych.4.Zmiany indywidualne- w organizacji zawsze istnieje pewna grupa innowatorów, ludzi którzy lubią działanie i zmianę.Spośród nich wyłaniają się liderzy zmiany, najczęściej uznający jej skuteczność i celowość.Należy ich na tym etapie znaleźć i zdopingować.Oni właśnie będą siłą napędową reformy, już teraz są przekonani o jej celowości i korzyściach, które ona przyniesie.5.Przekształcenia organizacyjne- instytucja wstępuje w stadium przebudowy.Postawy radykalizują się.Coraz więcej dyskutuje się o zmianie, obok coraz częstszych postaw konstruktywnych występują silne postawy obronne.Formuje się front poparcia dla zmiany.6.Okres wdrażania zmiany- nowe struktury zaczynają działać, ale ich działanie jest jeszcze bardzo niedoskonałe.Personel intensywnie przystosowuje się do zmiany ucząc się nowych procedur.Obok pierwszych sukcesów pojawiają się też błędy.Na tym etapie menadżer powinien być przygotowany na zjawisko tzw.dołka kosztów.W pierwszym okresie wprowadzania zmiany występuje z reguły spadek efektywności.Skutki reformy przez pewien czas wydają się odwrotne niż zamierzone.Doświadczony menadżer daje swoim pracownikom czas na przystosowanie i opanowanie nowych technik
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
